Начну с того, что когда я устроилась бренд-менеджером на направление «чулочно-носочные изделия и трикотаж» ( далее по тексту  ЧНИ) в компанию САНГ, меня предупредили, что есть некоторая проблема с ассортиментом.

Справка: компания САНГ ныне не существует, в прошлом один из крупнейших в мире дистрибьюторов компании Henkel, параллельно занимающийся и продажей сопутствующей продукции категории non-food FMCG на территории Сибири и Дальнего Востока.

Так вот, на момент моего прихода,  компания развивала направление ЧНИ уже более четырех лет.

В ассортименте был только один поставщик по данному направлению, у этого поставщика в ассортименте было более 10000 позиций, которые обновлялись примерно раз в год, а новинки выходили каждый квартал.  САНГ закупал около половины этого счастья.

Итак, я вышла на работу и принялась за анализ продаж, ассортимента и остатков.

Итого было выявлено:

  • Товаров без движения на семи складах по всей Сибири около 60 млн. руб . Причем на некоторых ситуация такова, что новую продукцию банально негде хранить.
  • Ассортиментная матрица не поделена даже на категории АВС, не то, что есть уникальные матрицы для каждого региона.
  • Коэффициентов оборачиваемости и нормы оборачиваемости товаров на складе нет.
  • Ассортимент поделен по сезонам, и определены примерные даты  смены сезонов, но для некоторых регионов сделаны исключения, связанные с особенностями логистики.

Задача: распродать стоки, без снижения уровня доходности по направлению.

Решение.

Первое, что я сделала: поделила ассортимент внутри сезона  по категориям.

У нас появились следующие  позиции:

  • можно заказывать без ограничения  — «основной»;
  • можно заказывать в определённом объеме –«под заказ+новинки»;
  • можно заказывать под конкретного клиента , с условием того, что ответственный за работу с этим клиентом менеджер расписался кровью в том, что продаст это в течение месяца, в противном случае заберет себе в зарплату – «под клиента Х».

Второе, что я сделала: ввела ограничение по сумме заказа на каждый склад, с учетом общего плана продаж.  Да, я ввела лимиты на заказ продукции в условиях повышения плана продаж.

Третье: я поставила планы продаж по категории «распродажа», то есть по тому ассортименту, который был без движения на складах. Таким образом, сотрудники отдела продаж должны были в обязательном порядке продавать этот ассортимент.

Четвертое: я запретила давать скидки на товары из категории «основной» и «под заказ», кроме сетевых клиентов. Теперь все трейд-маркетинговые, сезонные акции и выплаты товарного бонуса клиентам производились только с  продукцией из категории «Распродажа».

Пятое: когда было распродано около 40% неликвида, я ввела специальный квартальный бонус для торговых сотрудников за перевыполнение плана продаж по категории «Распродажа».

Шестое: Когда стоки снизились еще на 20%,  я убрала из общего плана продаж категорию «распродажа», но вынесла этот  план в бонусную задачу для торговых сотрудников.

За год остатки по категории «Распродажа» снизились с 60 млн. руб. до 4,5 млн. руб., из которых около 20% было списано и утилизировано ввиду потери товарного вида и невозможности реализации.

Доходность по товарной категории ЧНИ осталась на прежнем уровне.

Да, меры я принимала не популярные и жесткие, но согласитесь, действенные.

Это потом, когда нам удалось избавиться от неликвидной продукции, мы стали вводить свои товарные матрицы для каждого региона с учетом особенностей спроса, заключать контракты с новыми  поставщиками, и предпринимать действия по сокращению периода доставки товара до складов.

Надеюсь, данный опыт будет вам полезен.

И помните, если товар лежит на складе без движения – это уже убыток, поэтому лучшее решение такой задачи  — не допускать ее возникновения.