Вопрос планирования продаж очень важен для любой компании. Специалистам, которые ранее не сталкивались с этим процессом, может показаться, что составить план продаж легко и просто. Но на самом деле процесс планирования, особенно в сфере среднего и крупного бизнеса, сложен и многогранен, напрямую или опосредованно охватывает почти все службы предприятия, а от его точности зависят финансовые результаты деятельности компании.

С чего же начинается процесс планирования и какие внешние и внутренние факторы нужно учитывать? Универсального рецепта нет, а это значит, что планирование является уникальным для каждой конкретной компании, работающей на конкретном рынке и находящейся под влиянием уникального, свойственного только ей, набора факторов. Однако, всем предприятиям, независимо от сферы их деятельности и размера бизнеса, нужно начинать с определения лиц, ответственных за процесс планирования. Это могут быть как менеджеры отдела продаж, коммерческая дирекция или орган, утверждающий план, так и специально выделенный сотрудник или подразделение, профессионально занимающееся анализом и планированием продаж с учетом различных факторов, а также согласованием плана с другими службами и дирекциями компании.  Последний вариант наиболее желателен, поскольку любое планирование начинается с анализа, но, к сожалению, не все компании хотят или могут позволить себе аналитика.

Некачественное планирование продаж производственного или торгового предприятия ведет к двум ключевым проблемам:

  1. Out off stock, т.е. отсутствие востребованного товара на складе или на полке и как следствие – упущенная прибыль.
  2. Затоваривание склада и формирование неликвидного стока, что само по себе является прямым убытком (на складе нет места под ходовой товар, компания несет складские расходы и т. д). Если товар хранится более 1,5 циклов оборачиваемости – это потери для компании, в этом случае ее основная задача – продать его как можно быстрее.

Факторы, влияющие на планирование продаж, можно условно разделить на две группы – внешние и внутренние. Внешние факторы находятся вне компании и оказывают влияние на ее возможность достигать поставленных целей в сфере продаж. Прежде всего, нужно выделить макрофакторы (всем известный PESTEL) – те факторы, которые влияют на все рыночные процессы, независимо от отрасли и предприятия (рис. 1).

Рис. 1. Внешние макрофакторы, учитываемые при планировании продаж

Так же на предприятие, а значит на продажи оказывают влияние рыночные факторы, известные как силы Портера, они воздействуют извне не только на конкретное предприятие, но и на конкретный рынок в целом (рис.2). Они называются внешними микрофакторами или факторами непосредственного окружения компании.


Рис. 2. Внешние микро-факторы, учитываемые при планировании продаж

Примеры внешних макро- и микрофакторов и их влияния на выполнение планов продаж приведено в таблице 1. 

Группа
факторов
Основные факторы влияниеНаправление влиянияПримеры
Таблица 1
  Примеры внешних факторов, влияющих на планы продаж

Точный список факторов, влияющих на продажи, составляется для конкретного вида бизнеса, региона, рынка или товара. Как уже говорилось выше, единого перечня факторов не существует. Например, если речь идет о продаже продуктов питания, необходимо учитывать сезонность, погодный фактор (например, в холодное лето резко падает спрос на мороженое), сезонную миграцию населения (например, летом в городах спрос традиционно снижается, но возрастает в области и регионах) и маркетинговые и трейд-маркетинговые активности конкурентов (например, скидки в каталогах сетей на аналогичные товары конкурентов).

При продаже детской одежды нужно учитывать не только сезонный фактор, но и модные тенденции, цвета, модели, тренды, выход новых мультипликационных фильмов (в рамках возможной коллаборации) и др. Например, весной и летом продаются гольфы и носочки, а зимой и осенью – колготки, летом – более светлые цвета, зимой – более темные. Это общие закономерности для данных рынков и товаров.

Необходим понимать, что сезонность есть практически на любом рынке, даже если изначально кажется, что ее нет. Анализ продаж за несколько лет докажет ее существование, просто сезонность может быть более или менее ярко быть выражена (проверено на практике неоднократно).

Для компаний, работающих на одном рынке и предлагающих аналогичную продукцию, необходимо учитывать особенности продаж, накладывающие отпечаток на их планирование (конкретные регионы присутствия, качественная и количественная дистрибуция, размер маркетингового бюджета и др.). Эти факторы влияния называются внутренними (рис. 3.).


Рис. 3. Внутренние факторы, учитываемые при планировании продаж

Менеджмент (система стратегического и операционного управления), продажи, маркетинг, производство, логистика – это все взаимосвязанные и оказывающие друг на друга влияние структуры и системы, которые должны работать слаженно, чтобы планирование продаж было эффективным. Никаких продаж не будет, если производство не сможет произвести продукцию к нужному сроку в нужном объеме и надлежащего качества. Логистика обеспечивает доставку товара до потребителей, маркетинг изучает рынок и потребности, формирует позиционирование продукции, отвечает за продвижение, управляет ассортиментом и ценообразованием, продажи общаются с клиентами и находятся «на передовой», а менеджмент осуществляет контроль и координацию взаимодействия между структурами, определяя общее направление развития.

В рамках планирования продаж особое внимание необходимо уделить эффективному взаимодействию отделов продаж и маркетинга, поскольку от эффективности их «связки» зависит будут ли эти два основных направления, формирующих спрос, создавать синергетический эффект или «тянуть одеяло на себя».

Первый и очень важный фактор – это ассортимент, который планируется продавать и жизненный цикл товара. Разные товары имеют разную сезонность, находятся на разных этапах жизненного цикла и могут иметь разный спрос в разных регионах. Маркетинг должен обеспечить продажи максимально возможным количеством информации об особенностях продукции и поведения потребителей, а продажи, владеющие ситуацией в конкретных каналах продаж, должны ее учитывать при выстраивании взаимодействия с потребителями.

Второй важный момент – это наличие рекламы и других маркетинговых мероприятий. При планировании продаж нужно понимать, какие из них влияют незамедлительно, то есть вызывают моментальную реакцию рынка, или же имеют отложенный (накопительный) эффект, зависящий от частоты повторения.

Например, трейд-маркетинговые мероприятия или скидки воздействуют на покупателя непосредственно в момент совершения покупки (на рынке продуктов питания около 70% решений по выбору в пользу продукта определенного бренда принимаются магазине). Как правило, маркетологи ведут статистику и могут прогнозировать на какой процент увеличатся продажи в период акции. Например, среднестатистическая скидка до 10% практически не влияет на продажи, так как потребители уже не воспринимают ее как скидку.

Есть рекламные кампании, которые формируют отложенный спрос, тогда всплеск продаж придется на период, следующий за периодом, когда проходило мероприятие или проводилась рекламная кампания. Например, это могут быть презентации нового продукта на отраслевой конференции или выставке, выигранный тендер.

Прежде чем планировать увеличение продаж на уровне внутренних факторов, важно, понимать за счет чего продажи должны прирастать. Например, если рынок стабилен, все конкуренты работают давно и зоны влияния поделены, новинки не выпускаются, новых игроков нет, а прироста численности населения из-за миграции не наблюдается, планировать в таком регионе увеличения продаж не стоит, поскольку рынок является насыщенным. Поэтому рост продаж компании в этом случае будет возможен только за счет экстенсивного развития и выхода в другие регионы.

Примеры внутренних факторов, которые нужно учитывать при планировании продаж, приведены в таблице 2.

Таблица 2
Примеры внутренних факторов, влияющих на планы продаж

Все вышеперечисленные факторы в какой-то момент обязательно повлияют, даже если они кажутся незначительными. Поэтому рыночные тенденции и внутренние планы, системы и процессы должны быть взаимосвязаны и согласованы, чтобы не получилось, что  рынок принимает товар, спрос на него растет, продавцы могут продавать больше, пир этом производство не может физически столько выпустить продукта в данный период, а служба логистики не успевает развозить заказы. С одной стороны, это говорит о хорошей работе продавцов, востребованности товара рынком и развитии компании в нужном направлении, с другой – это шанс для конкурентов занять место на рынке, воспользовавшись возникшей внутри компании несогласованностью действий.

Для того, чтобы можно было учесть все факторы, есть несколько уровней планирования и такое понятие как «операционный горизонт планирования», то есть тот период, в течение которого можно предпринять меры, которые позволят увеличить или сократить операционный запас товара из-за непредвиденных изменений во внешней или внутренней среде предприятия. Это может быть неделя, месяц, квартал и даже год в зависимости от особенностей бизнеса и типа товара.

Например, для скоропортящихся товаров, срок годности которых составляет не более 21 дня, операционный горизонт планирования будет 7 дней, т.е. тот период, когда план можно корректировать без дополнительных вложений и затрат. Для изделий, требующих закупки комплектующих за границей, горизонт планирования будет зависеть от длины логистического плеча их поставки.

Пример ситуации, в которой была совершена ошибка в операционном планировании продаж:

Август 2017 года. Продукт скоропортящийся, со сроком годности 21 день, обладающий повышенным спросом в летний период (в теплую погоду). Запланирована акция в сети магазинов с механикой «скидка и размещение в каталоге», период акции – 2 недели, прогнозируемый рост продаж – 1,5 раза (на основе предыдущего опыта реализации такой трейд-маркетинговой активности). Активностей конкурентов в данный период не было.

Товар производился 2 раза в неделю, поставки в сеть – 2 раза в неделю. В первая неделю все прошло идеально, но на вторую неделю по прогнозу погоды ожидалось резкое похолодание (внешний фактор). Сотрудник, ответственный за планирование продаж, в этот период был в отпуске, и не были назначены ответственные за оперативное планирование на период его отсутствия (внутренний фактор).

Без учета этих двух факторов и не скорректировав продажи второй недели, компания получила по итогам реализации акции несколько тонн просроченного продукта на складах, который «лег» на убытки, поскольку товар являлся скоропортящимся. Это не значит, что людей, отвечающих за операционное планирование нельзя отпускать в отпуск, это говорит о том, что повлиять на продажи может все, что угодно, и учитывать нужно максимальное количество факторов.

Как обычно осуществляется планирование? Как правило, план формируется или «от рынка», и «от возможностей» компании. В России чаще используется второй вариант – оценивать рынок и факторы, влияющие на продажи, компании начинают, уже накопив определенный опыт в сфере продаж.

Иерархия уровней планирования продаж представлена на рис. 4.

Рис. 4. Уровни планирования продаж

На верхнем уровне (стратегическое и годовое планирование) большее влияние оказывают внешние факторы и видение менеджмента компании.

Для формирования стратегического плана оценивается средний темп роста по рынку, темп роста компании, определяется планируемый процент прироста продаж, оценивается сила влияния внешних макро- и микрофакторов и формируется общее видение объема продаж на ближайшую перспективу.

На уровне годового планирования выделяются драйверы роста – то, за счет чего компания будет пристать: развитие дистрибьюции, вывод новинок, открытие нового товарного направления, выход на рынок другого региона, а также учитываются внешние изменения на рынке – появление новых игроков и поставщиков и т.д.

Квартальный план учитывает сезонность, фактор моды, инфляцию, прогноз роста цен на сырье и ресурсы, особенности логистики, особенности поведения потребителей, активность конкурентов, особенности работы поставщиков, цикл производства, маркетинговый план, планы по дистрибьюции и выходу на новые рынки, ассортимент, запуск новинок, крупные отраслевые мероприятия и кадровые изменения.

Ежемесячный план учитывает сезонность, ассортимент и жизненный цикл товара, логистику, особенности работы клиентов и поставщиков, активности конкурентов, маркетинговые мероприятия, поставки сырья, загрузку производства и остатки на складе.

Операционный план (часто он же ежемесячный) учитывает ассортимент, сезонность, информационный фактор, внезапные реакции потребителей, логистику и остатки на складах, подключение новых клиентов, запуск новинок, возможности и график производства, кадровые изменения, маркетинговые мероприятия, действия конкурентов и др.

На этапах ежемесячного и операционного планирования нужно учитывать максимальное количество факторов. Они будут оказывать по отдельности незначительное влияние, но, т.к. все процессы внутри компании взаимосвязаны, изменения в одном направлении неизбежно приведут к возникновению серьезных рисков на уровне всего предприятия.

По сути, на всех этапах нужно учитывать одни и те же факторы, но в разной степени детализации – чем ниже уровень, тем более детальная проработка каждого из направлений влияния требуется. На нижних уровнях планирования макрофакторы можно считать условно-постоянными.

Очень важно при осуществлении стратегического планирования учесть все возможные факторы влияния на каждом этапе и выделить драйверы продаж, для каждого из которых составляется свой план развития. Как, в какой срок и на какие рынки будут выводится новинки –план по развитию ассортимента. Кто из менеджеров и примерно в какие сроки будет подключать новых клиентов и территории, какие для этого нужны затраты – план по развитию клиентов и территорий.

Таким образом, переходят от общего к частному, постепенно план опускается на оперативный уровень с относительно небольшим горизонтом планирования и с привязкой «товар–клиент–территория–менеджер». Это позволяет взаимоувязать между собой план производства, план развития ассортимента, план развития территорий, план закупок, финансовый план и т.д.

Завершить статью хотелось бы фразой, которая давно стала девизом всех специалистов по планированию: «Нет непредсказуемого планирования, есть неучтенные факторы».